En Inde, les patrons des grands empires vacillent sur leur fauteuil

Reconduit au forceps, le PDG de Tata a sauvé son poste contre l’avis des propriétaires du groupe. Ce bras de fer révèle les failles d’un modèle où les dynasties industrielles peinent à organiser leur succession.

En l’espace de quelques semaines, N. Chandrasekaran aura tout traversé. D’abord candidat à un nouveau mandat, puis poussé vers la sortie, avant d’être repêché à la dernière minute. Le patron du conglomérat Tata a fini par décrocher cinq années supplémentaires, non pas grâce au soutien des propriétaires, mais contre leur gré. Le conseil d’administration de Tata Sons, qui détient le groupe, a voté sa reconduction face à Tata Trusts, la structure philanthropique qui pilote l’ensemble et que dirige l’héritier Noel Tata. Ce dernier s’opposait ouvertement à la prolongation, inquiet des pertes accumulées par plusieurs filiales, de certains investissements engagés et d’un projet d’introduction en bourse.

Le poids de l’entreprise donne à la querelle une tout autre ampleur. Tata pèse à lui seul près de 5 % du produit intérieur brut indien, fait travailler des centaines de milliers de personnes et occupe des positions clés dans les semi-conducteurs, les batteries ou l’électronique. Le groupe possède Jaguar et Land Rover, assemble des iPhone et compte parmi les poids lourds des télécoms. Ce qui se joue dans ses salons n’a donc rien d’une simple affaire interne.

Pour la firme de conseil IiAS, la « mutinerie du conseil d’administration contre l’actionnaire principal » est probablement une première, et elle n’annonce rien de bon pour la gouvernance économique du pays. Le phénomène dépasse largement Tata. Chez HDFC, numéro un du prêt en Inde, le patron Sashidhar Jagdishan a refusé le mois dernier de briguer un nouveau mandat, plongeant le groupe dans la tourmente après la démission surprise du président de son conseil. Chez Godrej Consumer Products, Sudhir Sitapati croyait avoir sécurisé un second mandat de cinq ans en août. Il a démissionné quelques jours plus tard, sur fond de tensions avec la famille fondatrice.

Le diagnostic revient sans cesse. « Un certain nombre de PDG ont été récemment mis sur la sellette », observe Navnit Singh, du cabinet Korn Ferry, pour qui les conseils d’administration n’accordent pas assez de temps à la question des successions et se font prendre au dépourvu. Chez Tata, le conflit remonte à la disparition de Ratan Tata en 2024. Le patriarche n’avait rien préparé. « Quand Ratan était encore de ce monde, il n’avait pas assez confiance en Noel pour faire de lui le patron », explique Shriram Subramanian, d’InGovern, ajoutant que le vieil homme n’a pas pris soin de son vivant de bâtir une structure capable d’assurer sa suite.

Pour Tulsi Jayakumar, professeure d’économie, les administrateurs indépendants sont précisément là pour poser les questions qui fâchent. Or les conseils préfèrent attendre un souci de santé ou une difficulté pour ouvrir le dossier. « Ce n’est plus de la gouvernance, c’est de la gestion de crise », tranche-t-elle. La même enseignante rappelle qu’une crise de succession prolongée dans une entité de la taille de Tata n’est pas une affaire de famille mais un problème systémique, et qu’elle envoie aux investisseurs un signal inquiétant, celui d’une gouvernance indienne qui repose davantage sur les personnes que sur les procédures.

L’enjeu déborde largement du cas Tata. Selon la banque suisse UBS, l’héritage que s’apprêtent à transmettre les milliardaires à la tête des empires Adani, Ambani ou Tata atteint 382 milliards de dollars. Dans un pays d’un milliard et demi d’habitants, champion de la croissance avec 7,8 % au dernier trimestre, cette transition pourrait redessiner le paysage économique tout entier. « Quand le témoin passe d’une génération à l’autre, ça change la trajectoire d’une entreprise », avertit Amit Tandon, de IiAS, pour qui préparer une succession relève d’un art et non d’une science exacte, un savoir-faire que le monde indien des affaires ne maîtrise pas encore.

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