La RATP veut exporter son savoir-faire plutôt que vivre de son monopole

Le groupe change de cap et mise désormais sur ses filiales en concurrence pour porter sa croissance. Objectif affiché, 9,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2030.

Offrir aux villes bien plus que des rames de métro. Le groupe RATP a dévoilé un plan stratégique pour les prochaines années qui assume de croiser trois métiers, transporteur, aménageur immobilier et ingénierie, pour proposer des « services élargis » aux collectivités. Son nouveau président, Xavier Piechaczyk, veut faire de la « vitrine francilienne » un tremplin, puis s’appuyer sur elle pour vendre à l’étranger un savoir-faire technique accumulé depuis 75 ans. L’ambition est double, faire grossir le chiffre d’affaires et améliorer la « qualité de ville » là où le groupe est appelé à intervenir.

Les chiffres donnent la mesure du virage. Le groupe vise 9,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires consolidé en 2030, contre 7,9 milliards attendus en 2025, soit une hausse de 18 % en cinq ans. Le moteur de cette croissance ne sera plus le cœur historique, mais les filiales qui répondent aux appels d’offres lancés en France et à l’étranger, pour développer une ligne de métro automatique ou exploiter un réseau de bus. Leur chiffre d’affaires doit doubler, de 2,5 à 5 milliards d’euros, et peser 54 % des ventes totales contre 31 % en 2025. L’Etablissement public, qui concentre les activités en monopole, reculera dans le même temps de 69 % à 46 % des revenus, à 4,3 milliards d’euros.

Ce basculement ne se fait pas par plaisir. La concurrence s’est installée dans les réseaux de bus franciliens et rétrécit mécaniquement le périmètre du groupe, avant les tramways d’ici 2030, puis les métros et les RER. « C’est le monde de la mise en concurrence qui tire le chiffre d’affaires du groupe, c’est clair, c’est assumé et cela me va bien », lance Xavier Piechaczyk, qui promet aussi de se montrer plus sélectif sur les contrats pour les rendre plus rentables. Le climat interne est lourd, entre des recrutements compliqués depuis le Covid et une autorité organisatrice, Île-de-France Mobilités, de plus en plus présente dans la gestion quotidienne. Symbole de ce recul, le logo du groupe a disparu des portes des bus et des métros, remplacé par celui de l’autorité. La RATP redevient un prestataire parmi d’autres, au même niveau que Transdev ou Keolis.

Reste un atout que peu d’opérateurs peuvent revendiquer. Savoir « gérer la complexité urbaine », c’est-à-dire moderniser de fond en comble une ligne de métro à fort trafic sans jamais interrompre les circulations. Des chantiers menés souvent de nuit, bien plus délicats que la construction d’une ligne neuve, et une compétence rare qui ouvre des marchés en Europe, où les réseaux vieillissent. À Copenhague, le groupe vient ainsi de décrocher la gestion et la modernisation de quatre lignes de métro.

À l’intérieur, le plan doit aussi clarifier les choses. Xavier Piechaczyk veut « établir la clarté sur les niveaux de responsabilité » et faire remonter vers la tête du groupe, qui ne sera plus forcément l’Etablissement public, les « fonctions expertes rares et pointues » comme l’ingénierie, afin de les mettre à disposition de toutes les entités. « Nous sommes 75 000 dans 17 pays, la tâche est grande. » Un sujet n’a pas été abordé lors de la présentation du plan, celui du climat et de l’adaptation aux fortes chaleurs comme aux risques d’inondation.

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